现场工作中的“七种浪费”

资料来源：德信诚企业培训网 发布日期：2005-1-30

　　七种浪费之一：等待的浪费

　　等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

　　七种浪费之二：搬运的浪费

　　大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？
　　七种浪费之三：不良品的浪费

　　产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？

丰田生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序。追求零废品率，这是和我们公司“3C质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。

　　七种浪费之四：动作的浪费

　　要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？
　　七种浪费之五：加工的浪费

　　在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：

原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？

　　七种浪费之六：库存的浪费

　　丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，丰田生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

　　七种浪费之七：制造过多（早）的浪费

　　上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
丰田生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，丰田生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：
1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。
造成这种可怕状况的原因是什么？
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望本次经营管理革新活动的开展，避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去排除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。
希望大家能把自己看到、想到、听到的各种浪费列举出来，以改善提案的方式提交上来，把解决问题的真知灼见贡献出来，努力从本岗位做起，排除现有的各种浪费，主动参与到经营管理革新活动中去。

[ 本帖最后由 yql 于 2008-6-11 21:16 编辑 ]

七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
    对这一点很有感受，制造过多会带来大量的库存，占用大量的仓储空间，占用大量的流动资金。我供职的公司现在正在做削减库存的工作，并针对市场情况制定了一个合理的库存量。

看见题目，很感兴趣，希望能提高我们现场计量时的效率。但帖说的是生产工作，“现场工作”实际是“生产现场”，有点文不对题，大为失望！

4楼的看法值得商榷。我们一直以来接受的教育明白无误的告诉我们：学以致用，融会贯通，不能食古不化。楼主的文章虽然说的是生产中的一些浪费情形的实例。但其中的一些道理在我们日常的计量工作中是有借鉴意义的。下面本人以楼主的七种浪费模式为原型，导出这七种模式在我们计量工作中的具体表现。
    七种浪费之一：等待的浪费
     主要表现为：有些计量岗位工作量不饱和或工作安排不均衡，造成人等事做的等待浪费。举几个例子吧。一般来说，计量管理工作工作量与其它计量专业相比，是比较少的，如果设置专职人员来从事计量管理工作，就会造成极大的人力浪费（我们单位的做法是，由计量检定员兼职做一些基础性的管理工作，而系统性的管理工作则由科主任来完成）；再比如，企业压力表检定工作，有点企业专设一个来从事这项工作。大家知道，压力表检定工作有一个显著的特点：压力表由于是安装在设备上的，当生产线繁忙时，是不可能拆下检定的，只有等到停线或设备检修时才有时间拆下送检。那么就造成了压力检定员平时只有零星的检定或委外送检的工作，大部分时间是在等事做，这也是一种等待浪费（我公司的做法是，调整压力检定员的作业时间，星期一、星期二休息，一个星期的其余五天正常上班）。
    七种浪费之二：搬运的浪费
    在计量器具周期检定计划中，为一使一些量具较为集中的岗位，不因量具集中送检而出现无量具可用、影响一线生产，我们在排定计划时，有意对这类岗位的量具检定时间作了周密的安排。但实际上，常有一些员工量具送检时图方便，不遵守排定的周期检定计划时间来执行，比如说，明明是分别是在月初、月中及月未到期的量具，不管三七二十一，一股脑的全部送过来。而计量检定是需要时间的，于是出现了使用者一缺某种量具就往计量室跑的情形，这就是一种典型的“过”搬运造成的搬运浪费；还有，因能力及投入经济性所限，有些量具的检定或校准只能委外来进行，而这些量具购买时间上的差异导致了其检定时间上的差异，于是出现了有些为了一个量具也要出差外送的局面，物别是一些专用性较强的量具，地市一级检不了，还须大老远的往省局或地区局送，这其实也是一种搬运浪费（我们的做法是集中送检、联系计量所下厂检定或请相关机构代送）。
    七种浪费之三：不良品的浪费
     这里的不良品的浪费，主要是指一些计量检定人员，工作不认真负责或是技术水平有限，没能检出量具合格与否，结果导致不合格计量器具流入生产一线，造成一线产品加工出现问题，产品成批报废。不良的计量器具造成的浪费往往是致命的：轻则产品报废，重则危及人员生命。
    七种浪费之四：动作的浪费
     这种浪费主要是指计量人员日常检定工作中的一些不合理的操作导致的浪费。比如，在量具检定前，有人习惯于擦拭干净一件就检一件，而有人则是先将所有待检量具清洗擦拭干净，然后再集中检定；同样是内径表（多套）检定，有人的检定顺序是表头检定－内径表示差检定，然后又一套内径表定时，又是表头检定－内径表示差检定这个顺序检定，但聪明一点的作业顺序会是表头检定－内径表示差检定－内径表示差检定－表头检定；再深入一点，有多位员工同时都送检百分表和杠杆百分表，有的检定员是按量具使用者所属的顺序来检定的，有的检定员是按先检完百分表再集中检杠杆百分表的顺序检定。以上略为列出的一些例子中，稍有经验的人就可以看出各处过程中的动作浪费。
    七种浪费之五：加工的浪费
     加工的浪费在计量量具的修理中可以体现。比如百分表高轮检动后的修理，有人是将旧的高轮铆牢后再用，有的人是直接用新配件；同样是下套筒松动的修理，有人的方法是铆牢下套筒，而有的人则直接报废处理。修理经验足一点的量友都会有感受：采用铆接的方法修理过的高轮或是下套筒，使用一段时间后又会旧病复发，更为可怕的是这种旧病复发的时间多集中在使用现场，使用者因知识所限，轻易发现不了，从而会导致加工产品出现问题。在我们的计量修理工作中，修理有一个度的问题，有些故障采用一定的修理方法后是可以修复，但只是暂时的。对这些故障，如果公从“加工”的角度来着眼，而不考虑修理的耐久性，会造成修理时间及一线生产加工的大浪费。
    七种浪费之六：库存的浪费
    主要是指计量修理配件及量具购置中的一些浪费。基于常识及经验，每种量具的故障模式有多样，但出现的概率严重的不相同，现场使用的量具出现故障不是所有的故障模式都会出现，而是集中在其中的一二个故障模式。因此，量修人员在购买量具配件时，只须针对各种量具故障频次较高的来有选择性的配备配件，没有必要配备的多而全，否则会造成量具配件的库存浪费（深有体会：我师傅退休都七年了，当初他添置的量具配件多的都可以传到我的徒孙）。还有，作为计量人员，对自己公司的量具状况是最为了解的，哪里的量具有闲置，哪里的量具用的少。一旦出现新的量具申购报告，要及时的对量具进行积极调配，先将闲置的量具及用的极少的量具（比如有些科室的领导或某些纯管理岗位人员人领用的量具）充分发挥作用，后再视情形决定是不是需要购置新量具。不然，日积月累，会造成量具的库存浪费。
    七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
    这种浪费体现在计量上，主要是在各家公司在进行新产品开发时对量具功能、数量、种类的浪费。这种浪费是很大的。多半情况是，新产品一量设计试制成功，当初开发时所配备的一些量具特别是一些高精端的量具仪器多半会束之高阁，基本是成了摆设货。因此，作为计量人员一定要把住新产品开发时的量具配置关，并积极投身入开发进程中，为其中的一些常规测量及非常规测量出谋划策，减少当中的打着开发口号而胡乱添置量具仪器的行为，减少相关的浪费。

    楼主实际上讲的是丰田的精益生产模式。 丰田在汽车行业能取得今天如此巨大的成就，与他们的精益生产模式有很大的关系。因此，值得我国各行各业学习。当然，计量行业人员也不例外哟！！！
   以上是个人的一些看法，不足之处，量友们见谅！！！

[ 本帖最后由 吉利阿友 于 2008-7-2 13:53 编辑 ]

管理工作中的"七种浪费"
丰田生产方式中所归纳的"七种"浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次
的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍
本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理革新活动深入有效地
开展下去，我们首次提出管理工作中的七种浪费这个概念，来引导大家共同参与这项工作。
七种浪费之一：等待的浪费
管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

现在浪费现象挺严重的，尤其是事业单位和机关单位

楼主论述的内容太空洞了，泛泛而谈。

浪费太多了，尤其是事业单位．我看着其实蛮心疼的．
浪费是可耻的！

制造垃圾，然后去清理垃圾，处理垃圾，所有的人都是有事情可以做，所有的人都说自己的工作重要，浪费当然也是必然的，重要的还是从制度上面去改革，丰田能够做到，为什么很多的国有企业，事业单位，政府机关都是做不到的呢？

仪器设备的闲置浪费，这也是很多企业的大浪费！看着痛心啊！

问题容易找，解决问题的办法也很多，但是否适合自身的问题就不一定了，也是领导者主要解决的问题．

每个公司的管理方式和管理者的个人想法不同,造成的浪费有就会有不同了,

浪费是无法避免的,只能把浪费减低到最小的程度,那就要看公司的管理制度了,

我也觉得跟制度有关
再就是员工的观念
外企这方面管理上严格
执行的也好些

国企的浪费真是触目惊心啊。